Author :
Abstract
Öğretmenlerin algılarına göre okul yöneticilerinin stratejik liderlik uygulamalarını araştırdığımız çalışmamızda, hem nicel hem nitel veriler ile betimsel araştırma modeli tercih edilmiştir. Çalışmamızın örneklemini İstanbul İli Eyüp İlçesinde görev yapan 261 sınıf ve brans öğretmeni oluşturmaktadır. Yine araştırmamızın nitel boyutunun çalışma grubunu görüşmeye gönüllü 12 öğretmen oluşturmaktadır. Nicel verilerimiz SPSS programı ile analiz edilmiştir. Nitel verilerimiz içerik analizi ile çözümlenmiştir. Çalışmamızın sonucunda öğretmenlerin en yüksek algı puanlarının, stratejik liderliğin etik uygulamalar boyutunda olduğunu ve bununla birlikte en düşük algı puanlarının dönüşümsel uygulamalar boyutunda olduğu görülmütür. Cinsiyet ve yaş değişkenine göre startejik lideriğin hiç bir boyutunda anlamlı farklılığın olmadığı, bunun yanı sıra dönüşümsel uygulamalar boyutunda kıdem değişkenine göre 6-10 yıl kıdeme sahip öğretmenler ile 16-20 yıl ve 21 ve üzeri yıl kıdeme sahip öğretmenler arasında, 16-20 yıl ve 21 ve üzeri yıl lehine anlamlı farklılığın olduğu görümektedir. Çalışmamızın nitel boyutunda verilerimiz dört temaya ayrılmış ve bu temalar altında içerik analizi yapılmıştır. Buna göre strateji belirleme, stratejileri uygulama, okul kültürü ve etik ile insan kaynaklarının etkili kullanımı temaları staretejik liderlik ölçeği alt boyutları çerçevesinde tartışılmıştır.
Keywords
Abstract
In our study where we researched strategic leadership practices of school principals according to teachers’ perceptions, descriptive research model including both qualitative and quantitative data was preferred. Sampling of our study consists of 261 class teachers and branch teachers assigned in Eyüp Province of City of Istanbul. The working group of qualitative dimension of our study consists of 12 teachers who volunteered. Our quantitative data was analysed with SPSS software. the qualitative data was analysed with content analysis. As a result of our study, it was seen that the highest perception scores of the teachers were in terms of ethical practices under strategic leadership and the lowest ones were in terms of transformational practices. It is seen shown that there is no significant difference in any dimensions of strategic leadership in terms of the variables of gender and age, additionally, there is a significant difference in favor of 16-20 years and 21 and above among teachers with 6-10 years of experience and 16-20 years of experience and 21 years and above experience in accordance with the experience variable in terms of transformational practices; and that there is a significant difference in accordance with the variable of branch in terms of administrative practices. In the qualitative dimension of our study, our data was divided into four themes and content analysis was carried out under these themes. In this sense, the themes of strategy formulation, applying strategies, school culture and effective practice of ethics and human resources were discussed within the framework of sub-sections of strategic leadership scale.
Keywords
- Stratejilerin belirlenmesi bağlamının, stratejik liderliğin dönüşümsel liderlik boyutuylailgili olduğu söylenebilir. Öğretmenlerin stratejik liderlik ölçeğine verdikleri cevaplar analizedildiğinde dönüşümsel liderlik alt boyutunda öğretmenlerin en çok katıldıkları maddenin“Okul müdürümüz ortak bir vizyon oluşturmaya çalışır” maddesi olduğu görülmektir. Bubulgumuz Aydın’ın (2013) yaptığı çalışma bulgularıyla desteklenmektedir. Fakat Arslan veBaytekin(2004) ile Altınkurt’un (2007) bulgularıyla çelişmektedir. Bunun sebebi son yıllardabeş yıllık stratejik planlamanın tüm okullarda yapılması gerekliliği ve okulun uzun dönemstratejilerinde vizyonun öneminin farkındalığının artmış olması ile açıklanabilir. Bununlaberaber görüşmeye katılan öğretmenler, okulun gelişimi için strateji geliştirmeye yöneliksorulan sorulara, ortak vizyonun belirlenmesinin önemli olduğunu belirtmişlerdir. Ortak vizyonoluştururken, öğretmenlerin kararlara katılımını da önemsediklerini bunun için okulyöneticilerinin bu konuda öğretmenleri cesaretlendirmesi gerektiğini belirtmişlerdir. Fakat okulyöneticilerinin vizyon oluşturmaya yönelik attıkları adımların Milli Eğitim’in merkeziyetçiyapısı gereği sınırlı olduğunu ve bununla birlikte sistem içerisindeki hızlı değişimlerin okuliçerisinde belirsizlik yarattığını, bu belirsizliğin üstesinden gelmeye çalışırken, bazı projelerinrafa kaldırıldığını belirtmişlerdir. Bu bulgu, stratejik liderlik ölçeğinden elde ettiğimiz, “Okulmüdürümüz politika oluşturur” maddesine öğretmenlerin en az düzeyde katılımını destekler niteliktedir.
- Örgüt kültürü ve etik değerler teması altında elde ettiğimiz bulguların, stratejik liderliğinetik liderlik alt boyutuyla ilgili olduğu görülmektedir. Nicel bulgularımız, öğretmenlerin etikuygulamalar boyutunda en çok katıldıkları maddenin “Okul müdürümüz çalışanların özelhayatlarına saygı duyar” olduğunu göstermektedir. Bu bulgu Aydın’ın (2013) çalışmabulgularını destekler niteliktedir. Nitel bulgularımız, özel hayata duyulan saygınınyansımalarının ders programı nöbet gibi uzun dönemli rutin işlerde okul yöneticilerinin,öğretmenlerin özel durumlarını dikkate alarak iş yaptıklarını göstermektedir. Nicel verilerdenelde ettiğimiz ve bu boyutta en az ortalamayla katılımın olduğu madde “Okul müdürümüzgörüşlerimize saygı duyar ve onları dikkate alır” olması da öğretmenlerin algılarına göre, okulyöneticilerinin informal gruplara yakınlığı ve yapılan işlerde ayrımcılık hissiyatına sahipolmaları, dolayısıyla desteklenmeyecekleri hissetmeleri nitel bulgularıyla açıklanabilir.Altınkurt’un (2007) bulgularında da okul müdürlerinin öğretmenler arasında ayrım yaptığı, öğretmenlerin görüşlerine önem vermediği belirtilmiştir.
- İnsan kaynaklarının etkili kullanımı teması altında elde edilen bulguların, stratejikliderliğin politik uygulamalar alt boyutu ile ilgili olduğu görülmektedir. Nicel bulgularımızagöre öğretmenlerin bu boyutta en yüksek düzeyde katıldıkları maddenin “Okul müdürümüz güçve nüfuz sahibi kişilerle ilişkilerini sürdürür” olduğu görülmektedir. Nitel bulgularımız,öğretmenlerin algılarına göre okul yöneticilerinin, nüfuzlu paydaşlarla ilişki içinde olduklarınıbu ilişkiyi genellikle okulun fiziki ihtiyaçlarını gidermek için kullandıklarını göstermektedir.Okul yöneticilerinin okuldaki bazı öğretmenlerle dostluk ilişkisi içinde olmaları veöğretmenlerin algılarına göre bu sebepten bazı konularda yetkilendirildiklerini düşünmeleri okulyöneticilerinin politik uygulamalar ile etik uygulamalar arasındaki dengeyi kuramadıklarınıgöstermektedir. Altınkurt (2007), okul müdürlerinin öğretmenlerin yetenekleri konusunda bilgisahibi olmadıklarını, adil bir ödül ceza sistemi uygulamadıklarını ve öğretmenlerin kişisel gelişimlerine katkı sağlamadıklarını belirtmektedir.
- Öğretmenlerin görüşlerine göre, okul yöneticilerinin en yüksek düzeyde uyguladığıstratejik liderlik uygulamalarının yönetimsel uygulamalar olduğu görülmektedir. Milli Eğitim’inbürokratik yapısı gereği okul yöneticilerinin prosedürlere fazla önem veriyor olmasıkaçınılmazdır. Altınkurt (2007) ve Uğurluoğlu (2009) yaptıkları çalışmalarda okulyöneticilerinin en yüksek düzeyde uyguladıkları stratejik liderlik boyutunun etik liderlik olduğunu belirtmektedirler. Bu bulgu çalışmanın bulgusuyla çelişmektedir.
- Demografik özelliklere göre stratejik liderlik algı puan ortalamaları arasındakifarklılaşmalara bakıldığında, stratejik liderliğin hiç bir alt boyutunda cinsiyete, kıdeme ve yaşagöre farklılaşmanın olmadığı görülmektedir. Bu durum öğretmenlik mesleğinin cinsiyetsizolması ve her yaş ile kıdem gruplarından öğretmenlerin stratejik liderlik uygulamalarıyla ilgilibenzer düşüncelere sahip olduklarını göstermektedir. Şişik (2015) yaptığı çalışmada cinsiyet ilestratejik liderlik davranışı arasında anlamlı bir fark olmadığını belirtmiştir. Bunun yanı sıraKılıçkaya (2013) ve Taş (2009) cinsiyet ile stratejik liderlik alt boyutları arasında erkeklerlehine anlamlı fark olduğunu belirtmişlerdir. Yine Şişik (2015) yaş değişkeni göre 21-30 yaşgrubu öğretmenlerin 31-40 ve 41- 50 yaş grubu öğretmenlerle stratejik liderliğin etik liderlik altboyutunda anlamlı farklılığı olduğunu belirtmiştir. Kıdem değişkenine göre Şişik (2015) ve Taş (2009) bu çalışmanın sonuçları ile benzer sonuçlara ulaşmışlardır.
- ). Bu durum, sınıf öğretmenlerinin ders programı, plan ve etkinliklerde branşöğretmenlerine göre daha otonom olabilmelerinden dolayı okul yöneticilerinin yönetimseluygulamalar şeklinde uyguladıkları stratejik liderlik davranışından daha az etkilendiklerişeklinde açıklanabilir. Diğer stratejik liderlik uygulamaları algılarında öğretmenlerin branşlarınagöre anlamlı bir farklılık bulunmamaktadır. Şişik (2015) çalışmasında, branş değişkenine göre etik ve politik liderlik alt boyutlarında farklılaştıklarını belirtmişlerdir.
- Bir eğitim örgütünün sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü sağlayabilmesi için hızlıdeğişime ayak uydurabilmesi ve örgütsel devinimi sağlayabilmesi gerekmektedir. Bu bağlamdadönüşümsel liderlik uygulamalarını yüksek düzeyde kullanmaları okul yöneticilerinin başarısıadına önem taşımaktadır. Bu çalışmada, öğretmenlerin algılarına göre okul yöneticilerinindönüşümsel uygulamalar boyutunda politik uygulamalardan sonra en düşük ortalamaya sahipolması bu noktada yeterince yeterli algılanmadıklarını göstermektedir. Morrill (2010), stratejikliderler için birbirini tamamlayan değişimler yapmanın büyük önem taşıdığını belirtmektedir.Bu noktada okul yöneticilerinin uzun dönemli amaçlar için öğretmenlerin düşüncelerini dikkatealarak ve kısa dönemli amaçlarla dengeli olacak şekilde politikalar üretebilmesi stratejik olarak sürdürülebilir bir devamlılık için önemlidir.
- Altınkurt, Y. (2007). Eğitim örgütlerinde stratejik liderlik ve okul müdürlerinin stratejik liderlik uygulamaları. Yayımlanmamış doktora tezi, Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
- Aydın, M. K. (2012). Kamu ve özel ilköğretim okulu müdürlerinin stratejik liderlik özellikleri vekurumların örgütsel öğrenme düzeyleri arasındaki ilişki. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
- Baron, B. G. & Henderson, M. V. (1995). Strategic leadership a theorectical and operational defination, Journal Instructional Psychology, 22 (2), 178.
- Besler, S. (2004). İşletmelerde stratejik liderlik. Beta.
- Cheng, Y. C. (2010). A topology of three-wave models of strategic leadership in education, ISEA, 38 (1), 35-55.
- Davies, B. (2004). Developing the strategically focused school, School Leadership& Mangement, 24 (1), 11-27
- Davies, B. J. & Davies, B. (2004). Strategic leadership, School Leadership & Management, 24 (1), 29-38
- Davies, B. (2005). Introduction to special edition on strategy and strategic leadership in schools, School Leadership & Management, 24 (1), 7-9
- Davies, B. & Davies B. J. (2010). The nature and dimensions of strategic leadership, ISEA Volume, 38 (1).
- Dessler, G. (1986). Organization theory: integrating structure and behavior, Singapure: Prentice- Hall International.
- Dimmock, C. &Walker, A. (2004). A new approach to strategic leadership: learning-centredness, connectivity and culturel context in school design, School Leadership & Managemaent, 24(1), 39-56.
- Ellis, P. D. (2010). The Essential Guide To Effect Sizes: Statistical Power, Meta-Analysis, And The İnterpretation Of Research Results. Cambridge University Press.
- Eren, E. (2003). Yönetim ve organizasyon, İstanbul: Beta Yayıncılık.
- Erdoğan, İ. (2004). Eğitimde değişim yönetimi, Ankara: PegemA Yayınları.
- Ertan, Y. (2010). Stratejik yönetimin kamu yönetimi alanında uygulanması ve sorunları, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi, Konya.
- Grandy, G. & Mills, A. J. (2004). Strategy as simulactra? A radical reflexive look at thediscipline and practice of strategy, Journal of Management Studies, 4 (17), 1155-1165.
- Hitt, M. A. & Ireland, R. D. (2002). The essence of strategic leadership: managing human and social capital, Journal of Leadership and Organizational Studies, 9(1), 3-14.
- Kangaslahti, J. (2012). Mapping the strategic leadership practices and dilemmas of a municipal educational organization, Academic Journal, 3 (4), 9-17.
- Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1999). Şirket stratejisini eyleme dönüştürmek, Çev. Serra Egeli, İstanbul: Sistem Yayınları.
- Lahtero, T. J. & Awale, L. K. (2013). Realisation of strategic leadership in leadership teams’work as experienced by the leadership team members of basic education schools, School Leadership & Management, 33(5), 457-472.
- Morrill, R. L. (2010). Strategic leadership: Integrating strategy and leadership in colleges and universities. Rowman & Littlefield Publishers.
- Özdemir, S. & Sezgin, F. (2002). Etkili okullar ve öğretim liderliği, Kırgızistan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 12(5), 266-282.
- Öztemel, E. (2001). Belediyelerde Toplam Kalite Yönetimi, Değişim Yayınları.Pisapia, J. (2009). The Strategic Leader, Charlotte: information age publishers.
- Tabachnick, B. G. & Fidell, L. S. (2007). Using Multivariate Statistics, Boston, Pearson Education, Inc.
- Thompson, A. A. & Strickland, A. J. (1992). Strategy Formulation And İmplementation: Task Of The General Manager, Irwin Professional Publishing.
- Schoemaker, P. J., Krupp, S., & Howland, S. (2013). Strategic leadership: The essential skills. Harvard business review, 91(1), 131-134.
- Şişik, Ş. K. (2015). Öğretmen perspektifinden okul müdürlerinin stratejik liderlikdavranışlarının değerlendirilmesi, Yayımlanmamış yüksek lisasn tezi, Okan Üniversitesi, İstanbul.
- Taş, A. (2007). Türk Yönetim Tarzı (Örgütlenme, Sahiplik, İnsan Kaynakları Ve Stratejik Yönetim Boyutlarıyla). Yayınlanmamış Doktora Tezi. Sakarya Üniversitesi, Sakarya
- Uğurluoğlu, Ö. & Çelik, Y. (2009). Örgütlerde stratejik liderlik ve özellikleri, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 12, 121-156.
- Ülgen, H. & Mirze, S.K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Literatür Yayınları
- Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. (1995). Strategic Management And Business Policy, USA: Addison-Wesley Publishing Company.
- Williams, H. S. & Johnson, T. L. (2013). Strategic leadership in schools, Education, Vol: 133.
- Yüksel, F. (2002). Yönetimlerde stratejik planlama gereği, Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, 11(1).
